Контакты
Главная / Офисные программы

Ассортиментная матрица кофе. Что такое ассортиментная матрица? Формирование ассортиментной матрицы и её использование в Моби-С

Построение ассортиментной матрицы магазина является важнейшим элементом ассортиментной политики магазина. Для чего необходима ассортиментная матрица, в соответствии с чем она формируется, какие существуют способы анализа ассортимента продукции, когда нужно этот ассортимент расширять – эти и другие темы должны стать предметом обсуждения владельцев крупных торговых центров или мелких торговых точек.


Ассортиментная матрица магазина - это документ, содержащий полный перечень товарных позиций, предлагаемых покупателю в магазине, особенностей формата и расположения магазина. Иногда ее так же называют товарной матрицей.


С чего начинается создание товарной матрицы магазина?

В некоторых магазинах наполнение ассортимента товаров происходит бессистемно. Например, владелец торгового бизнеса обращает внимание на товар, который лучше всего расходится, и принимает решение увеличить его поставки. Или наблюдая на рост прибыли у конкурентов, он заказывает дополнительное количество продукта, который «хорошо идет» у соседей. А потом еще начинает «игры с ценами». Часто это происходит в обход исследованиям на предмет «дополнительной прибыли». Растут издержки, снижается прибыль. Ассортиментная матрица должна формироваться путем анализа многих составляющих.

Следующий шаг создания ассортимента товаров - это анализ покупательской группы, их запросы, потребности. Это делается и для того, чтобы путем анализа разных групп клиентов, сориентироваться на «своего потребителя» и, как следствие удовлетворять его потребности в том или ином товаре».

Изменения товарной матрицы должны проходить не менее двух раз в год. Общие требования к ассортименту должны оставаться неизменными, а частные изменения необходимы. Раз в полгода необходимо проводить анализ имеющегося ассортимента, мониторить покупки клиентов, принимать во внимание тенденции продаж и вносить изменения в товарную матрицу.

Посмотрите на изменения на общем рынке, обратите внимание на ассортимент конкурирующих фирм, сравните клиентские потоки, обновите ценовую политику. Вам надо не только поддерживать интерес постоянных покупателей, но и привлекать новых.


Как сформировать товарную матрицу?

Формирование ассортимента товаров начинаем с определения товарных групп. Далее следует детализировать каждую позицию до конкретного продукта. При этом не забывайте учитывать потребности клиентов. Назначьте цену, оттолкнувшись от средней цены и принимая во внимание процент прибыли по данному продукту. Предусмотрите подобные цены для разных групп товаров.

Изучите рынок поставщиков. Проанализируйте, соберите информацию о качестве предоставляемой продукции, о партнерской политике, правилах ведения бизнеса.

Товарная матрица включает в себя следующие компоненты:

- наименование товарной группы (например, хлебо-булочные изделия)
- наименование товарной категории (например, хлеб подовый, плюшка московская)
- обозначение ценовой категории (премиум, средняя, эконом)
- установление кода товара;
- определение торговой марки;
- обозначение расфасовки, упаковки;
- наименование товарной позиции;
- информация о поставщике;
- данные о сотруднике, отвечающем за данную категорию;
- отметка о том, входит ли данный товар в ассортиментный минимум.

Ассортиментным минимумом мы называем группы товаров, которые обязательны в наличии в вашем магазине. Не должно случиться так. Что именно эти товары у вас закончатся. Определить состав данного минимума можно на основе спроса покупателей.

У крупного торгового предприятия товарная матрица содержит большое количество продуктов. У средних и мелких продавцов матрица меньше. Насколько детализированной будет ваша матрица - это зависит от вашего желания и возможностей. Делайте ее удобной для постоянного пользования.

При представительстве ваших торговых марок в регионе учитывайте специфику магазинов. Конечно, очень удобно, когда вы по своей стране работаете с одной группой товаров. Легко выстраивать логистику, заказывать продукты у одного поставщика. Магазины, расположенные в разных местах, могут иметь и различную товарную матрицу. Ведь формирование матрицы зависит от конкретного круга покупателей и не учитывать данный компонент нельзя.


Хорошо, когда на местах у вас работают профессионалы, которым вы полностью доверяете. Тогда внесение изменений й в ассортиментную матрицу не будет бессмысленным, а станет результатом анализа покупательских интересов местных жителей. Выстройте свою работу так, чтобы все изменения на местах вами были одобрены. Централизация вашей деятельности необходима. Ассортимент товаров в регионах может зависеть и от способов поставки продукции, и от поставщиков, работающих в вашем экономическом поле.

Как провести анализ ассортиментной матрицы магазина?

Работая над минимальным ассортиментным составом, нужно оценить роль каждого продукта в данной продуктовой корзине. В ассортиментную матрицу входят товары-локомотивы, товары-субституты (заменители), дополнительные (сопутствующие) товары и статусные товары.

Товары-локомотивы
Это товары, которые являются основой ассортиментной матрицы. Самая «популярная» продукция, иногда с минимальной наценкой. Работают они скорее для привлечения покупателей, чем для получения прибыли. Таких локомотивных групп у вас может быть несколько. Имейте ввиду, что здесь речь идет не о самых нужных, важных товарах, а о товарах, имеющих внешнюю привлекательность.

Товары-субституты
К данной группе товаров относятся продукты двух категорий: более дорогие и прибыльные или дешевые, но высокомаржинальные. Главная задача сделать так, чтобы покупатель вместо товара локомотива обратил внимание на них. Поэтому эти две группы часто располагают рядом, чтобы покупатели могли сравнить и сделать выбор в пользу более прибыльных для вас товаров.

Сопутствующие товары
Как правило это аксессуары и дополнительные товары, которые покупают "в нагрузку" к основной покупке. К этой е группе можно отнести услуги, предоставляемые при покупке, например, настройка техники. Главная цель - увеличение среднего чека.

Статусные товары
Включение в ассортиментную матрицу статусных товаров носит скорее имиджевую составляющую - продажи в этой группе самые незначительные, как и прибыль. Но именно они создают у покупателей ощущение широкого выбора.

Покупателей также можно подвергнуть классификации и разделить на три категории:
- Тех, кто ищет магазин с низким уровнем цен;
- Тех, кого больше всего интересует соотношение цена/качество;
- Тех, кто ищет товар, который максимально удовлетворит потребности, вне зависимости от цены. Именно на эту группу нацелены статусные товары.

Используйте программу по составления ассортиментной матрицы магазина. Учтите наши рекомендации. Проанализировав отчеты по спросу и состояние склада, вы поймете, каким образом следует скорректировать товарную линейку магазина.

Доброго, Дамы и Господа! Тема нашего урока — «АССОРТИМЕНТНАЯ МАТРИЦА» .

«Ассортиментная матрица — что это?»

Начнем с ответа на этот вопрос:

АССОРТИМЕНТНАЯ МАТРИЦА — это оптимальный набор товарных позиций в вашем номенклатурном каталоге, которыми Вы торгуете в данный момент, в разрезе товарных уровней, категорий и характеристик.

Эффективная ассортиментная матрица ОБЯЗАНА :

  • Максимизировать продажи, прибыль, АКБ, долю рынка — в зависимости от того, какие цели стоят перед Вашим бизнесом;
  • Полностью соответствовать ожиданиям клиентов , а для товарных групп со стратегией «Развивать» превосходит эти желания;
  • Поддерживать оптимальный производственный цикл и складской запас в рамках заданных нормативов, минимизируя неликвидные, сверхнормативные и обнулившиеся остатки товаров.

Так вот самое забавное, что Ассортиментная матрица в виде стандартных табличек excel, которые нам сватают многочисленные учебники, проф. сайты и чудо-консалтеры, это полная туфта и профанация.
А почему? Да потому, что Ассортиментная матрица — это не египетская пирамида, которая стоит четыре тысячи лет на одном месте.

Раз и навсегда проникнетесь следующим. Ассортиментная матрица — это не знак константы, это символ бесконечности. Это супер динамичная вещь, которая может изменяться каждый день.
И верстать ее в эксель, подписывать у шефа, а потом собирать с закупщиков и продажников подписи «Ознакомлен», редкостная бестолковость и тупая потеря времени.

Но у нас тут же возникает второй вопрос.

А как управлять и контролировать эту самую матрицу, если она будет меняться каждый день? И как она в принципе должна выглядеть?

Друзья мои, для того, чтобы ассортиментная матрица формировалась быстро и на автомате, закупщики и продажники должны постоянно отвечать на три ключевых вопроса:
Почему мы торгуем этим товаром?
 Какой товар нам НЕ нужен?
 Какой товар нам нужен?

«Как вы делаете свои скульптуры?» — спросили Микеланджело.
«Беру камень и отсекаю все лишнее» — ответил он.

«Как сделать свою Ассортиментную матрицу?» — спросите Вы.
«Возьмите список своих товаров и отсеките все лишнее…, а затем добавьте туда то, чего не хватает вашим клиентам» , — отвечу я.

Впрочем нет. Не просто отвечу. Я подарю Вам свой личный инструмент вместе с инструкцией.

ГРУППОВОЕ ОПИСАНИЕ ТОВАРОВ

Демонстрашку начну с моего любимого строительно-дистрибуторского примера, хотя периодически буду подкидывать варианты из других товарных групп, дабы убедить Вас в применяемости моей методы для любого товарного бизнеса.

И первое что нам нужно, это разбить свой ассортимент на укрупненные группы и подгруппы. Это ссылки на уроки, в которых я показывал, как это делать:

Повторяться не буду. Главное, чтобы на выходе Вы могли построить вот такой отчет с продажами по каждой группе и подгруппе.

Группировка товаров для ассортиментной матрицы

Читайте, разбирайтесь. А мы переходим к сути. Итак.

Шаг 1. Для групп со стратегией УБИТЬ , у нас крайне простой план действий. Мы выводим ее из ассортимента , распродаем остатки товаров и забываем про нее до очередной стратегической сессии.

Шаг 2. На втором шаге мы описываем товары из каждой группы по подгруппам в иерархии и логически проверяем каждую из подгрупп на соответствие рынку , дабы не заниматься торговой шизофренией, предлагая пляжные зонтики на берегах Северного Ледовитого океана.

Если подгруппа по каким-то причинам не соответствует рынку, она идет вслед за группой со стратегией Убить. Мы выводим ее из ассортимента, а остальным подгруппам даем зеленый свет.

Шаг 3. На третьем шаге распределяем товары по Категориям, строим Категорийные карты и сравниваем их с рыночными категорийными картами. И вот тут наши дорожки расходятся. Ибо группа со стратегией Развивать и стратегией Держать — это черное и белое, инь и янь нашего ассортимента.

Дело в том, что товарных групп со стратегией РАЗВИВАТЬ должно быть мало, потому что внутри них Вы обязаны формировать максимально широкий и глубокий ассортимент. Это очень важно. Начиная развивать товарную группу, мы фактически заявляем своим клиентам, что являемся по ней нехилыми спецами. А если ты позиционируешь себя специалистом товарной группы, будь любезен, делай все по феншую. Удовлетвори в ней все возможные потребности своих клиентов по максимуму!

Поэтому и принципы формирования Ассортиментной матрицы для групп на Развитие будут кардинально отличаться от принципов для групп со стратегией Держать.

Если Вы работаете с Развивающейся группой и видите на ее категорийной карте ассортиментную дырку, то будьте любезны, найдите поставщика, озадачьте технолога и введите отсутствующий товар в прайс лист, потому что он там обязан быть.

В группах со стратегией ДЕРЖАТЬ все вверх ногами. По этим категориям мы должны проводить очень жесткий отбор и вводить в свой прайс только ТОП-категории.

ТОП-КАТЕГОРИИ ТОВАРОВ

ТОП-КАТЕГОРИИ — это категории, которым по результатам АВС-анализа присвоена группа А по двум показателям «Объем продаж в рублях» и «Количество выбитых документов».

При этом АВС-анализ должен делаться внутри каждой конкретной группы. Ниже пример АВС-анализа по Группе «Электроснабжение», в котором выделены ТОП-категории этой группы.

Если мы Держим группу, то обязаны работать только с ТОП-категориями из этой группы, с ее ассортиментным жиром и не более того.

В моем примере, я НЕ заявляю себя специалистом по этой группе, а значит мой клиент простит отсутствие кемпинговых фонарей или прожекторов в моем прайсе, но если там не будет лампочек на 100 ват или батареек, он точно напряжется.

Естественно, что наш главный вопрос:
“Как узнать, какие именно категории являются ТОП?”

Скажу честно методов мало и все они на грани фола.

Ну а если это не прокатит, то делайте так.

  1. Соберите максимум информации о товарах этой группы, выстройте иерархию всех ее подгрупп, составьте рыночную карту категорий.
  2. А затем включите голову, устройте мозговой штурм со своими бойцами и отберите топовые категории на свой вкус и цвет.
  3. Введите их в ассортимент, а дальше с помощью модуля «Управление ассортиментом» системы ТопКонтроль автоматически ротируйте до тех пор, пока не вычислите наиболее продаваемые.

Здесь пара слов, о том, как РОБОТЫ спасут нас при управлении ассортиментной матрицей.

Дело в том, что каждую ночь наш робот-товаровед самостоятельно анализирует коммерческие показатели по каждой категории в разрезе каждого товара и присваивает им статусы — Архив, Нет продаж, Лузеры, Под заказ, Рабочий, Матрица .

И если у вас есть желание иметь эффективную ассортиментную матрицу, то раз в неделю или раз в месяц, это зависит от оборачиваемости ваших товаров, формируйте вот такой отчет по Статусам товара. И применяйте к ним три стандартных решения.

С товарами Матрица, Рабочий, Под заказ мы продолжаем Работать .

Чуть сложнее с товарами, которым робот-товаровед присвоил статус — Нет продаж или Лузеры .

Если УТП товара Минимальная цена или Вау-товар , мы продолжаем Работать с ним, если у товара УТП Функционал или Характеристика мы Меняем его на аналог.

Если УТП товара — Бренд, имидж, мода или Для ассортимента смело Убиваем и максимально быстро очищаем склад от его остатков.

Понятно, что если Ваш ассортимент это 10 позиций, в которых Вы разбираетесь лучше, чем Каспаров в шахматах, или Вам тупо пофиг ваш бизнес, потому что на прошлой неделе во дворе у вас нашли нефть, забейте на все, что я вам сейчас рассказал и не морочтесь с Ассортиментными матрицами.

Но если у Вас приличный прайс-лист, нет своей скважины и есть горячее желание и амбиции иметь больше, чем Хюндай Солярис у подъезда и картошка фри из Макдональдса,…

Научитесь Эффективно Управлять Товарами.

Потому что первое Пи маркетинга — это не продажи, продвижение и все прочее. Первое Пи маркетинга — это ТОВАР ! Спасибо за внимание, всем удачи и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

Ассортиментная или товарная матрица это список номенклатурных позиций, утвержденных для обязательной продажи конкретному клиенту. Ассортиментная матрица создается с учетом формата и расположения клиента.

Формирование ассортиментной матрицы в Моби-С это дополнительная сервисная возможность для облегчения создания списка продаж товаров для выбранного клиента. Многие крупные компании формируют списки товаров обязательных или рекомендуемых к продаже в определенном формате магазина. Формат торговой точки это общее название, категория характеризующая клиентов по каким либо параметрам. Товарная матрица это просто название списка или группы товаров собранных по какому либо признаку. После того как матрица сформирована для товаров, она так же присваивается клиенту. Агент при посещении клиента видит в списке товаров подсвеченные синим цветом товары рекомендованные для продажи данному клиенту в разрезе форматов торговых точек.

В Российском маркетинге помимо названия "ассортиментная матрица" можно встретить такие её названия: товарная матрица, матрица товарного ассортимента, матрица товаров.

Пример ассортиментной матрицы

В Моби-С используется создание ассортиментной матрицы товара и привязки к клиентам с использованием форматов торговых точек . Задается несколько форматов. Каждый формат содержит свой список товаров. Клиенту может быть назначен только один формат торговой точки.

Шаг 1 Создаем список форматов торговых точек

Шаг 2 Матрица товара, распределяем товары по форматам ТТ. Один товар может находиться в разных форматах. Обратите внимание Товар 3 может продаваться в как в канале Палатка таки и в канале Супермаркет .

Шаг 3 Присваиваем клиенту формат ТТ. Один клиент - один формат.

Так в результате будет выглядеть наша ассортиментная матрица.

При выборе клиента Клиент 1 в списке товаров, товары входящие в тот же формат торговых точек что и клиент, будут подсвечены синим цветом.

Формирование ассортиментной матрицы и её использование в Моби-С

В этом видеоролике я покажу вам как в программе автоматизации мобильной торговли Моби-С создать товарную матрицу и как её можно использовать.

Для Моби-С формирование товарной матрицы находиться в диалоге Настройка форматов торговых точек модуля интеграции . Процедура задания матрицы товара аналогична описанной выше. Создаете форматы ТТ, распределяете товары и назначаете клиенту свой формат ТТ.

После того как вы создали ассортиментную матрицу её можно использовать для целей автоматизации мобильной торговли. Товарная матрица загружается в КПК в момент выполнения запроса .

Создайте любой документ. Выберите клиента для которого настроена товарная матрица. Перейдите на вкладку Товары . Нажмите кнопку выбора фильтра (кнопка с воронкой, слева в верху над списком товаров). В открывшемся диалоге выберите пункт Присутствует в канале продаж .

После использования этого фильтра в списке товаров останутся только товары из ассортиментной матрицы.

Плановая матрица

Плановая матрица это расширенный вариант функции ассортиментной матрицы. Основное отличие, это фиксация изменений матрицы во времени. С помощью данной функции вы сможете назначить для клиента различную ассортиментную матрицу товаров на каждый день и у вас будет история изменения этой матрицы. Плановая матрица имеет приоритет над матрицей заданной через форматы торговых точек. Если заданы оба типа матриц, то на мобильном устройстве будет отображаться только товар из плановой матрицы.

Раскрывается сущность сетевого принципа организации розничной торговли как фактора повышения конкурентоспособности бизнеса, история развития сетевой торговли в развитых странах и в России, построение розничных торговых сетей, организация управления, а также специфика формирования и управления ассортиментом, организации коммерческой работы и управления персоналом в торговых сетях.

Для студентов торговых специальностей, а также для практических работников отрасли торговли.


На основании таблицы 9.11 можно выявить фабрики, по которым необходимо пересмотреть ассортимент. Большое количество декоративных элементов на коллекцию или большая доля слабо продающихся коллекций приводит к непропорциональной прибыли долей фабрики в ассортименте. Из анализа необходимо исключить фабрику «Луго», «Екатеринбургский завод керамических изделий» и завод «Сокол», ассортимент которых – в основном напольные коллекции без декоративных элементов. Среди явных лидеров выделяются фабрики «Фурла», «МэтрПоль», «Гамини» и «Дом декор». Эти доли фабрик в прибыли значительно больше их доли в ассортименте. Среди явных аутсайдеров – фабрики «Им. 1 Мая» и «Интерприма».

Для того чтобы составить полное представление о фабриках, присутствующих в ассортименте, необходимо также сравнить их долю в прибыли и в складских запасах. Поставщики, доля которых в прибыли выше их доли в складском запасе, являются донорами оборачиваемости.

Доноры оборачиваемости – это товары или поставщики, которые инвестируют в оборот заказчика более 10 % от своего месячного объема продаж, т. е. предоставляют кредит в большем объеме, нежели это необходимо для наполнения товаром логистической системы организации, покупающей его. Поставщики данной группы предоставляют такую отсрочку на погашение кредита, что за это время заказчик успевает продать товар, получить за него деньги и еще какое-то время использовать их для финансирования закупок других товаров. Получается, что чем больше товаров данной группы реализуется, тем больше привлекается средств от поставщика. Обычно такие кредиты предоставляют либо давние партнеры компании, либо новые поставщики никому не известного товара, которые согласны на любые условия дистрибуции своего товара.

Для увеличения оборачиваемости по направлению необходимо сокращать долю поставщиков – акцепторов оборачиваемости.

Акцепторы оборачиваемости – это товары или поставщики, в содержание которых заказчику самому приходится инвестировать средства в размере более 10 % от месячного объема продаж. Как правило, товар поставщиков этой группы пользуются повышенным спросом, что вынуждает закупать его на предлагаемых условиях: отгрузка по предоплате или предоставление малого кредита, недостаточного для полного содержания груза. Здесь главное – не перевыполнять план продаж, т. к. любое увеличение продаж приводит к дополнительному оттягиванию инвестиционного ресурса .

В 2003 г. донорами оборачиваемости являлись фабрики «Гамини», «Драго», «Луго», «ЕкЗКИ», «Дом декор», «Топ Керамик». Все остальные фабрики являлись акцепторами оборачиваемости. Высокая оборачиваемость «Топ Керамик» связана с коротким функциональным циклом логистики, является эксклюзивным производителем ТК «Уютный дом» и свой ассортимент продает только через сеть магазинов ТК «Уютный дом». Сокращение в ассортименте доли поставщиков с низкой оборачиваемостью в следующем году позволит увеличить оборачиваемость по направлению до уровня 2,5–3,5 с учетом товара в пути. В таблице 9.12 показана структура прибыли и товарных запасов по поставщикам по категории «керамическая плитка».

Таблица 9.12

Структура прибыли и товарных запасов по поставщикам по категории керамическая плитка, %


2. Анализ имеющейся ассортиментной матрицы. Товарный портфель в направлении «керамическая плитка» был сформирован в апреле 2005 г. и полностью внедрен только в розничных магазинах ТК «Уютный дом», однако анализ по сегментам прибыли, дизайну и цвету из-за недостатка данных не проводился.

Для лучшего понимания дальнейшего анализа необходимо ввести понятие «серия». Серией будет называться цвет цоколя в коллекции с декорацией к нему. Например, если в коллекции присутствует только один цвет, то серией будет коллекция, если в коллекции три цвета, то каждый цвет с пропорциональной долей общей фоновой плитки и спецэлементов будет серией.

Для корректного анализа было проведено более детальное сегментирование по цене, изменены названия цветов и типов дизайна. Это связано с тем, что показатели в подразделениях сильно отличаются, а когда сегмент рассматривается целиком – различия нивелируются, это мешает анализу. Результаты сегментирования приведены в таблицах 9.13, 9.14, 9.15.

Таблица 9.13

Выделение ценовых сегментов


Таблица 9.14

Выделение цветовых сегментов


Таблица 9.15

Выделение стилей дизайна


3. Анализ по цене и прибыли. Для оценки прибыльности тех или иных сегментов применяется следующая методика. Весь базовый товар распределяется по сериям, для каждой из которых рассчитывается показатель «прибыль на серию», в который входит среднемесячная прибыль за период апрель – сентябрь по всем артикулам, входящим в данную серию по московским магазинам. Каждой серии присваивается классификатор: «вид плитки», «цена», «цвет», «дизайн», а для настенной плитки еще указывается ее место на экспозиции. Ассортимент фильтруется по данным показателям, и высчитывается сумма прибыли на сегмент.

Наиболее значимый показатель – «цена», причем значимость его растет по мере удешевления плитки и сильно сокращается при росте цены свыше 30 руб./кв. м. Значимость показателей «дизайн» и «цвет» примерно одинаковые, но менее значимые, чем «цена». Анализ по ценовым сегментам показан в таблице 9.16.

Таблица 9.16

Анализ по ценовым сегментам товара «настенная плитка» (пример 1)



Анализ имеющейся ассортиментной матрицы показал избыток коллекций в сегменте от 18 до 22 руб./кв. м и высокую прибыльность сегмента от 12 до 18 руб./кв. м. Кроме того, перспективным следует признать сегмент свыше 30 руб./кв. м. При розничной цене от 30 руб./кв. м покупателю можно предлагать красивую плитку, которая будет выглядеть дорого. Сегмент от 22 до 30 руб./кв. м неперспективен из-за того, что за такую цену технологически невозможно сделать действительно интересный дизайн, а похожую плитку можно купить дешевле. После более детального анализа можно говорить о том, что сегмент от 18 до 22 руб./кв. м также является перспективным, существуют высокоприбыльные коллекции, но их выбор должен быть более тщательным. (Принципы построения базовой матрицы были изложены в начале этой главы.)

В таблице 9.17 показано, какой вид будет иметь новая ассортиментная матрица 2007 г.

Таблица 9.17

Новая ассортиментная матрица 2007 г. (пример 1)



Анализ напольной плитки по цветам представлен в табл. 9.18.

Таблица 9.18

Анализ по цветам товара «напольная плитка» (пример 2)


Анализ имеющейся цветовой палитры ассортиментной матрицы показывает, что наиболее перспективными цветами для напольной плитки являются цвета пляж, закат, кофе.

В таблице 9.19 показан еще один вариант ассортиментной матрицы.

Какие выводы можно сделать, анализируя работу, проведенную категорийным менеджером?

Общие задачи для направления на 2007 г. состоят в создании узнаваемого покупателем ассортимента и приучения его к мысли, что ТК «Уютный дом» – это сеть магазинов и павильонов, в которые надо идти за плиткой.

На основании перечисленных данных можно предложить ряд шагов в развитии категории.

1. Увеличение ассортимента плитки в ценовом сегменте «средний» при привлечении одного-двух новых производителей предположительно даст рост прибыли в данном сегменте. Как следствие доля ценового сегмента «эконом» сократится.

Таблица 9.19

Ассортиментная матрица, построенная на принципах категорийного менеджмента (вариант 2)




2. Увеличение ассортимента в ценовом сегменте «дорогой» за счет интересных по дизайну, необычных и модных, трендовых коллекций.

3. Замена ассортимента в ценовом сегменте «средний – высокий» на более продаваемые дизайны и, как следствие, – рост товарооборота серии.

4. Дальнейшее увеличение доходности планируется за счет увеличения оборачиваемости. Увеличение оборачиваемости произойдет за счет сокращения артикулов на коллекцию, закрытия фабрик – акцепторов оборачиваемости («Сокол», «Им. 1 Мая», возможно – «Интерприма») и увеличения частоты закупок. Предполагается, что с учетом закупки новинок и расширения ассортимента по напольным коллекциям удастся сохранить тот же показатель складских запасов.

5. Внедрение новой схемы закупки новинок:

Сокращение суммы первой закупки, в течение трех-четырех месяцев после выклейки новинки на экспозиции магазина допускается дефицит по коллекции; только через четыре месяца, когда будет определен потенциал новинки, уровень складских остатков увеличивается до трех месяцев оборачиваемости;

Ускорение обновления ассортимента (предполагается 20– 30-процентное изменение ассортимента в год).

6. За счет увеличения скорости обновления ассортимента будет получено временное конкурентное преимущество, поэтому предполагается небольшое увеличение наценки.

7. За счет предложенных шагов будет достигнут 10-12-процентный рост прибыли на магазин по направлению без увеличения вложений в товарный запас.

В связи с особенностями нашего рынка, работа менеджера по закупкам обычно заключалась в организации поставок определенной продукции на условиях Поставщика. Такая ситуация была вызвана изначально небольшим количеством импортеров товаров и небольшим количеством производителей известных торговых марок, завоевавших потребительский рынок.

Это привело к тому, что менеджер по закупкам превратился в человека, который делает на основе отчета о продажах заявки в рамках товарной матрицы самого Поставщика. Такое положение вещей ошибочно в ныне существующих условиях рынка и при наличии большого количества Компаний, специализирующихся на импорте из восточных стран огромного ассортимента товаров среднего и эконом сегмента на российский рынок. Ассортимент подобных Компаний действительно велик, но при этом однотипен. Такой вывод можно сделать, рассмотрев несколько коммерческих предложений, отличия которых заключаются только в ценовой политике и фабриках-производителях. С учетом того, что абсолютно эксклюзивный товар с высоким порогом рентабельности удается разработать далеко не всем производителям, необходимо научиться грамотно работать с ассортиментом существующих Поставщиков. С приходом на рынок множества конкурирующих импортеров и производителей стало очевидно – существующая модель работы отдела закупок с разделением нагрузки именно по количеству поставщиков абсолютно ошибочна и вредит Компании. Такая модель работы отдела закупок приводит к перенасыщению ассортимента и товарного запаса Компании и к отсутствию свободных денежных средств и прибыли, потому, что неоправданно большой товарный запас однотипного товара будет иметь долгий процесс реализации. Также резко повышается вероятность увеличения количества бракованного товара и пересорта при обороте на складе. И немаловажная деталь – через определенный промежуток времени, который определен как отсрочка платежа, Компания обязана внести платеж за товар. В итоге имеем – излишнее количество однотипного товара, уже оплаченное, занимающее складские помещения и мешающее нормальной логистике склада, «замороженные» в товаре денежные средства. Решение данной проблемы – организация оптимальной работы категорийного менеджера, в частности, организация оптимального процесса формирования заказа . Информации о специальности категорийный менеджер представлено немало, однако ее недостаточно в том числе и из-за отсутствия конкретности в новом понятии для нашего рынка кадров. Попробуем разобраться в функционале должности.

Для недопущения перетаривания складов Компании однотипным товаром необходимо перераспределение нагрузки отдела закупок. Работать и формировать заказы менеджер должен, основываясь не на отчете по продажам в рамках поставщика, а в рамках своей товарной подгруппы. Менеджер, работающий именно в разрезе товарных подгрупп, видит наличие аналогичных товаров в ассортименте и не допустит наличие излишнего товара, как в ассортименте на полке, так и в количестве на складе. Таким образом, для оптимальной работы отдела закупок в первую очередь необходимо распределить весь ассортимент Компании по менеджерам в разрезе товарных подгрупп с целью максимально точного контроля и анализа закрепленной товарной матрицы. Мы подошли к определению первой функциональной обязанности категорийного менеджера – определение и формирование ассортиментной матрицы, осуществление закупочной деятельности на основе анализа в разрезе товарной подгруппы с учетом сезонных и рыночных колебаний для обеспечения бесперебойной работы торговой компании. От категорийного менеджера требуется не просто формирование заявок поставщику, но уже и управление товарными запасами и ассортиментом закрепленной за ним товарной подгруппы. В свою очередь, менеджер должен четко понимать, каким образом и с помощью каких инструментов эти требования необходимо выполнить.

Рассмотрим определение ассортиментной матрицы . Допустим, мы обладаем множеством номенклатурных позиций, закупаемых на основе отчета продаж, построенном по принципу «остаток-приход-расход-остаток». Опытному категорийному менеджеру, идеально знающему свою товарную подгруппу, при условии бесперебойной поставки и отсутствия резких сезонных колебаний, такого отчета было бы достаточно. К сожалению, таких специалистов действительно мало и переход к такому уровню закупок произойдет позднее, после становления системы управления товарным ассортиментом. Для формирования товарной матрицы широко используется АВС-анализ , однако применение только этого анализа недостаточно для качественной работы с подгруппой. ABC-анализ покажет только количественные продажи номенклатуры, но не даст никакого представления о прибыльности той или иной позиции. Продажа, к примеру, мелкого недорогого товара из группы А, имеющего высокие показатели количества продаж, не принесет той прибыли, которую принесет более дорогой товар из группы С. Таким образом, некорректно формировать товарную матрицу только на основе АВС анализа без учета рентабельности товара. Предлагаем для формирования ассортиментной матрицы анализ АВС/XYZ , со следующими критериями отбора: АВС количество продаж, XYZ прибыль от продажи той или иной позиции. С такими заданными критериями отбора получаем набор подгрупп однотипного товара со следующими параметрами AX, BX, CX, AY, AZ, BY, BZ, CY, CZ

  • AX– подгруппа с признаками максимальных продаж и максимальной прибыли;
  • BX– подгруппа с признаками среднего количества продаж и максимальной прибыльности;
  • CX– подгруппа с признаками минимальных продаж и максимальной прибыльности;
  • AY– подгруппа с максимальным количеством продаж и средней прибылью;
  • AZ– подгруппа имеет максимальное количество продаж и минимальную прибыль;
  • BY– подгруппа, которая имеет средние показатели по количеству продаж и прибыльности;
  • CY – минимальное количество продаж при средней прибыльности;
  • BZ– подгруппа, которая несет минимальную прибыль при средних продажах;
  • CZ– подгруппа с минимальными продажами и минимальной прибыльностью.

На основании проведения подобного анализа формируется товарная матрица или матрица заказа по следующему принципу:

Подгруппы с признаками AX, BX, CX, AY, AZ берем за основу матрицы. Определим ее как группу А. При этом не пренебрегаем подгруппой с критерием AZ, так как среди номенклатурных единиц с максимальным показателем продаж находятся позиции-маяки, на которые, как правило, минимальная наценка и небольшой показатель прибыльности.

Подгруппы BY, CY, BZ являются вспомогательным ассортиментным рядом матрицы – В.

Подгруппа CZ включает в себя неликвидные позиции и новинки – С.

Полученная таким образом товарная матрица с тремя подгруппами А, В и С дает полное представление о необходимых номенклатурных позициях закупки. При наличии существенных перебоев в поступлении товара данный отчет станет не совсем корректным, поэтому необходимо увеличить анализируемый интервал времени при наличии истории продаж. С увеличением периода анализа получаем верные данные для дальнейшей работы. Если есть необходимость, то возможна фиксация определяемых к заказу номенклатурных позиций в Матрице заказа. Рассмотренный анализ дает ассортиментную матрицу по всем позициям товарной подгруппы и по всем существующим поставщикам за изучаемый временной интервал. Затем, на основе выборки номенклатурных единиц определяется приоритетный поставщик, которому и передается заказ. Позиционный отбор товара к заказу поставщику так же определяется анализом АВС/XYZ, только в разрезе именно поставщика. Анализ позволяет при изменении критериев изучить с различных сторон товарную подгруппу, а для определения количества необходимого к заказу товара используются отчеты, речь о которых пойдет ниже.

Способы формирования заказа рассмотрим в .